Le pouvoir du collectif

Chronique de Paule Boffa-Comby

Parce qu’un être seul, même brillant, ne peut être plus intelligent qu’un groupe d’individus.

Plusieurs études, et notamment les recherches d’une équipe de Carnegie-Mellon et du MIT, ont démontré que le QI d’un groupe dépendait plus de la qualité des relations et des connexions entre ses membres que de la hauteur des QI individuels. Cela remet directement en cause un certain nombre d’idées reçues à la base des critères de sélection et de promotion des leaders au sein de nombreuses grandes organisations.

Le pouvoir du collectif et sa capacité à résoudre des problèmes complexes ou des situations de crise dépendraient ainsi de la confiance et des liens créés entre chacun, de la fluidité et de la qualité de la communication, de la capacité de tous à apprendre de l’autre et à interagir entre pairs dans le respect et le dialogue.

A l’heure où la complexité du monde et des challenges à relever par les entreprises – et leurs dirigeants – implique de réagir vite et donc de savoir allier les talents, les idées et les forces en présence, on constate pourtant que le collectif peine à gagner ses véritables lettres de noblesse et à s’installer durablement dans les modus vivendi des (grandes) organisations. Cela nécessite tout d’abord de dépasser certains freins.

Résister à l’inconfort de l’apparente perte de contrôle

Comme l’énonce Jean-Dominique Senard, alors président de la gérance de Michelin, dans « Changez de méthode ! » (éditions ReThink & LEAD, décembre 2018), dirigeants et managers sont face à un paradoxe inconfortable :

« Plus le monde évolue et plus les organisations deviennent complexes. Plus la volatilité de tout ce qui nous entoure (les marchés, le monde économique et politique en général) est grande, et plus on a tendance à centraliser les décisions et à augmenter les contrôles qui peuvent se faire à travers les organisations afin de tenter de maîtriser un peu ce qui se passe. En faisant cela, on va à l’inverse des aspirations des personnes qui travaillent pour un même objectif, on va à l’inverse de leur envie d’autonomie et de responsabilisation. »

Dès lors, savoir laisser chacun exprimer son talent, ses idées et donner le meilleur de lui-même pour la réussite du projet demande de...

>> Retrouvez cette chronique sur les HarvardBuisnessReviewFrance