Equipes Performantes : Fédérer par temps de crise et de désaccords

Les équipes performantes se reconnaissent à deux facteurs :

Leur capacité à poser les bons sujets sur la table, et la conscience de chacun de ses membres que leurs divergences sont aussi autant d’informations utiles pour trouver la meilleure solution possible au problème ou à la situation donnée.

Les crises sont souvent un révélateur pour les leaders comme pour ces équipes. Comment construire ou fédérer une équipe dans un contexte tendu ? Comment miser sur une diversité de vues pour être capable de prendre en compte les urgences et de trouver de nouvelles réponses ?

Voici ce que 20 années aux côtés de dirigeants et d’équipe m’ont apprises.

1- (re)Créer les conditions d’un dialogue constructif 

 

Au cœur de la crise, quand les avis divergent, l’accord peut être dans un premier temps posé sur les désaccords. L’écoute active des différents points de vue, sans jugement ni compromission, créé les conditions de la confiance car chacun se sent entendu sur sa vision des choses, y compris quand les visions sont divergentes.

À partir de là, une partie de l’animosité systématique s’efface pour laisser place à une ouverture progressive, qui établit les prémisses du dialogue et met fin au jeu des postures qui bloquent tout échange. Si l’ouverture et le respect se confirment, le dialogue constructif s’installe, dans la durée. 

2-Faire émerger un intérêt commun, une vision partagée de la mission de l’équipe 

Les conditions sont alors réunies pour que l’intérêt supérieur puisse rapprocher des acteurs mus par des visions apparemment éloignées, voire contradictoires. 

Quand chacun comprend que « on gagne ensemble ou on perd ensemble, et que perdre n’est pas (durablement) une option », le regard se décale et le pragmatisme ouvre de nouveaux possibles. 

Chacun se souvient alors que faire équipe rend plus fort face aux défis multiples. La voie du compromis -ensemble de promesses mutuelles et action réciproque de renoncements, orientée vers une finalité, une vision, un futur communs- s’ouvre. Une mission ancrée dans cet intérêt supérieur se dessine : l’urgence à « sortir par le haut car la situation le requiert et oblige chacun »

3- Incarner une autorité naturelle et rappeler chacun à ses engagements 

Si ce Momentum permet de sceller l’équipe, et donc de lui « donner naissance », l’intérêt supérieur devra être constamment rappelé et incarné par le leader de l’équipe. A chaque nouvel obstacle ou questionnement, du fait des visions divergentes, se reposera la préséance de l’intérêt commun sur les intérêts et objectifs individuels. 

Pour que les accords puissent être trouvés, projet par projet, et surtout pour que ces accords engagent celles et ceux qui les scellent -et plus largement-, il faudra résister à la tentation du rapport de force, et toujours se rappeler que ce que l’autre fait dépend de ce que vous faîtes et vice versa. Nous sommes tous interdépendants et les décisions des uns influent en permanence sur les décisions des autres. Dans la mêlée, plus l’équipe se serre les coudes et plus elle a de chance de gagner contre son adversaire, particulièrement quand le chrono tourne. Il convient donc à tout moment, pour chacun des membres de « l’équipe de crise », de se souvenir que l’adversaire n’est pas au sein de l’équipe mais au dehors : les défis et challenges nombreux dans un monde complexe et incertain ! 

Paule Boffa-Comby est auteure de Petit Manuel de Conversations Courageuses, paru aux Editions ReThink & Lead